李泽湘 · 从港科大教授
到「大疆教父」
用近 30 年时间探索一套「新工科教育」——从港科大到哈工大深圳研究生院，再到东莞松山湖 XBOT PARK 基地，亲手缔造一台中国硬科技的「造富机器」：孵化 140 多家硬科技企业，培养十几位 80/90 后亿万富豪，背后却是一套朴素的"走夜路"哲学。
01贯穿三段身份的李泽湘
从留美科学家到港科大教授，再到松山湖造城者——这条主线背后，是同一个判断：中国硬科技要起来，先得改本科教育、先得让学生从"解题者"变成"问题定义者"。
02求学与归国：从校办工厂工人到港科大教授
湖南出生
李泽湘 1961 年生于湖南。少年时代正赶上特殊时期——本来按部就班的话，1978 年应届高考的他只能在校办工厂当工人。
赴美留学的偶然机会
1978 年应届参加高考之后，他被选中赴美留学。先在卡内基梅隆大学拿了电机工程与经济学双学士，大一下学期因表现突出又一路在卡内基梅隆和伯克利读完博士。
在 MIT 与纽约大学任教
博士毕业后他在 MIT、纽约大学工作并取得教职。这段海外经历给了他扎实的机器人、自动化学术底子——这也是后来他能拿下 IEEE 机器人与自动化大奖的基础。
归国加入香港科技大学
1992 年回国，加入刚成立两年的香港科技大学，任电子工程系教授。在和国内学生接触的过程中，他敏锐发现一个全行业问题——中国高校"重理论轻实践"：学生局限于课堂灌输，产学研严重脱节。
首次创业：固高科技
1999 年他与港科大同事高秉强、吴宏共同创立固高科技——这是他第一次亲身打通"高校研究 → 产业需求"的路径。固高科技 2023 年上市，验证了他对产学研衔接的早期判断。
03新工科教育：从「解题者」到「问题定义者」
李泽湘对中国工程教育的反思，可以浓缩为一句话——课太多、学生太忙、最后越读越没感觉。
"我们工程本科的课程也太多了，四年 70 多门课，学分普遍在 170 多分，学生从早到晚忙着上课。" —— 李泽湘对中国工程教育的诊断
对比来看，美国本科一学期四门课，30 门课就毕业——卡内基梅隆 90 年代有一项跟踪研究：学生每学期选课多于 4 门，后面的成就反而越差。在他看来，"读研只能做老师给的问题，为帮老师发论文或评职称，没法做自己感兴趣的事"——这是他坚决推动新工科教育改革的根本原因。
| 新工科教育的 4 个核心要素 | 背后想解决的问题 |
|---|---|
| 基于项目的系统设计、制造、调试、迭代 | 从纸上谈兵到真刀真枪 |
| 跨学科和跨年级的团队合作 | 打破课堂的"个人解题"模式 |
| 供应链和项目管理 | 让工程师懂"怎么把东西造出来" |
| 发现和定义问题 | 把学生从"解题者"变成"问题定义者" |
具体落地：在港科大、哈工大任教期间，他拒绝以论文数量衡量学生，更看重创新、动手与团队协作能力。汪滔之后，李泽湘就不再给学生布置毕业设计的题目——而是让学生通过市场调研自己找问题。这一改，让后来从他门下走出的创业者，几乎都是带着真实问题来的。
04大疆崛起的幕后推手：从「C 级毕设」到全球霸主
这一段是整个故事最戏剧的桥段——一个被打了 C、申请欧美顶尖高校全军覆没的毕业生，被导师一句"留下来读研，我支持你把这件事做完"留住，最后做出了垄断全球 70%–85% 消费级无人机市场的大疆。
港科大机器人比赛课遇见汪滔
李泽湘为带学生参加机器人比赛，在港科大开了一门课。20 多位大二到大四的学生组队造机器人，汪滔就在其中。团队跑华强北采购元器件、去大学城周边车间加工焊接，靠深圳供应链快速迭代，最终拿下香港冠军和亚太总决赛第三名。
关键的「C 级毕设」
汪滔毕业设计——直升机自动悬停系统演示失败，仅获 "C" 级评分。这意味着他很难申请到欧美顶尖高校（斯坦福、MIT 均被拒）。当所有人都看衰这个"成绩一般"的学生时，李泽湘看到的是他通宵调试代码、跑遍华强北买零件的执着。一句话改变了汪滔——"留下来读研，我支持你把这件事做完。"
大疆诞生
读研第一年，李泽湘支持汪滔创业。2006 年大疆在深圳莲花北一间出租屋正式诞生。李泽湘最初劝汪滔做更容易变现的驱动器控制卡，但汪滔坚持只做直升机相关项目——李泽湘选择尊重学生的判断。
至暗时刻的救援
大疆成立第二年，公司里所有人都跑了，只剩一个出纳。有人离开后拿着汪滔的设计到外面去卖。汪滔找律师起诉，律师上来就要 70 万。绝望中他找到老师，李泽湘不仅出 70 万维权；更幸运的是，当时在哈工大校长王树国支持下，李泽湘在哈工大深圳研究生院办了一个教改班，第一届研究生马上要毕业，他鼓励他们去大疆实习、工作——这批"后备军团"重建了大疆。
全球 70-85% 消费级无人机市场份额
大疆垄断全球 70%–85% 消费级无人机市场。当年打 C 的王立新教授十几年后发文感慨：自己毁掉了一位潜在学者，成就了一位伟大企业家。这场始于"C 级毕设"的逆袭，印证了李泽湘"用科技创造新事物"的教育目标。
05松山湖 XBOT PARK：硬科技生态的「造富机器」
2016 年，李泽湘在东莞松山湖创办XBOT PARK 国际机器人产业基地，把"实验室到全球市场"做成一条加速器。从结果倒推方法论：
| 公司 | 创始人 | 领域 | 成就 |
|---|---|---|---|
| 大疆 DJI | 汪滔 | 消费无人机 | 全球 70-85% 市场份额 |
| 云鲸智能 | 张峻彬（李泽湘学生） | 扫地机器人 | 2025 年完成 1 亿美元融资 |
| 海柔创新 | — | 仓储机器人 | 独角兽 |
| 希迪智驾 | — | 自动驾驶 | 独角兽 |
| 李群自动化 | — | 工业机器人 | 区供电一体机器人全球市占率第二 |
| 本末科技 | — | 机器狗 | 研发先锋 |
这套生态最反直觉的一条是：学生中三分之一走上创业路。换言之，他不是在办大学，是在用大学的形式造一支创业军团。
06「造富机器」背后的方法论
外界看到的是 140 家公司、十几位富豪。李泽湘自己讲的是三层闭环 + 一句"走夜路"。
| 层 | 角色 | 典型动作 |
|---|---|---|
| 上游 | 教育体系 | 通过高校教改培养"敢想敢干"的技术人才（汪滔、张峻彬等） |
| 中游 | 松山湖基地 | 提供供应链资源、技术验证、商业化指导 |
| 下游 | 企业出海 | 推动公司参与全球竞争，抢占硬科技制高点 |
"一个人走夜路会害怕，三五个人一起，再给你一个手电筒、一个打狗棍，你就不害怕了。我做的是不断把走夜路的经验传递给更多人。" —— 李泽湘的"走夜路"哲学
对中国科技产业的判断
中国终将用尽人口红利和后发优势，要从"抄别人作业的追赶者"变为"自己写答案的领跑者"。中国制造业转型升级的根本出路是 "得 C 端者得天下"——打造一批全球知名的 C 端科技品牌，拉动芯片、材料、装备等 B 端产业链。前提是：发现并培育年轻的创业者。
07王树国校长的「灵魂三问」
哈工大、西安交大原校长王树国在论坛上抛出过三个问题——直接戳中中国博士培养机制和创业生态之间的张力：
"这些创业者走出校园得到了更好的发展，留在大学读博的反而没他们做得好——大学想栽树却没栽成，事与愿违。" —— 王树国校长在论坛上的感慨
李泽湘用 30 年的实践给出回答：教育的终极目标，是让更多人拥有"用科技改变世界"的能力。他把松山湖打造成东莞从"世界工厂"向"创新之城"转型的核心引擎——这本身就是对三问的最实在回应。
08核心金句与人生感悟
对汪滔说的那句话（改变了中国硬科技史）
"留下来读研，我支持你把这件事做完。"
关于创业者群体
"很多同学只是对创业不了解，就像走夜路——一个人会害怕，但三五个人一起，再给你一个手电筒、一个打狗棍，你就不害怕了。"
关于公司核心
"公司大小不是最重要的，核心是人。"
关于中国科技产业的窗口期
"中国已经逐渐意识到，那些短平快的拿来主义的东西已经走到头了。而现在，就是对中国最好的时机。"
关于产业升级的方向
"得 C 端者得天下。"
09主线复盘 · 一句话看懂李泽湘
李泽湘做的事看起来分散——办学、办公司、办基地——但只有一条主线：把"问题定义能力"产业化。
他的判断是：中国硬科技要起来，靠的不是更多论文、更多博士，而是更多敢于发现问题、敢于在不确定中走夜路的年轻人。教育、创业、生态——只是这条主线的三种载体。
从汪滔的 C 级毕设到松山湖的 140 家公司，他用 30 年证明了一件事：当一个老师真的相信学生，并把整个生态搭出来给他兜底，奇迹就只是大概率事件。